4 RAZONES PRINCIPALES DE PORQUE LAS PARADAS DE PLANTA FALLAN

Las paradas y cambios están abocadas a fallar sin una buena planificación.

Las paradas de planta a veces fallan debido a la falta de consideración de las precauciones de seguridad. Planifique su parada para permitir tiempo tanto para el entrenar las medidas de seguridad como para hacer el trabajo necesario.

Las paradas de planta a veces fallan debido a la falta de consideración de las precauciones de seguridad. Planifique su parada para permitir tiempo tanto para el entrenar las medidas de seguridad como para hacer el trabajo necesario.

En el mundo del mantenimiento, probablemente no haya nada más planificado que los tiempos de parada de planta. Los plazos de cierre, comúnmente conocidos como STO, a menudo se planifican con meses de anticipación por un equipo dedicado de profesionales. A pesar de esta extensa planificación, a menudo no logran cumplir sus objetivos.

Los números son aleccionadores. Según las cifras recopiladas en “Practical Shutdown and Turnaround Management for Engineers and Manager”s, publicado por IDC Technologies, ¡más del 90% de las paradas de planta no lograron cumplir con los objetivos comerciales y de respuesta de la empresa! Parece que una parada completamente exitosa es muy rara que se dé.

Si vemos en más detalle los hallazgos del estudio, nos da algunas pistas de que por qué tan pocas paradas de planta cumplen con todos sus objetivos. Casi el 90% de estos proyectos experimentaron un incremento entre el 10% y el 50% del alcance del proyecto. Esto por sí no solo no significa que una parada planificada tenga que ir mal. Es probable que sea inevitable ampliar el alcance del trabajo, ya que los técnicos inspeccionan la maquinaria y pueden notar problemas insospechados. De hecho, lo hemos enumerado como una de las cuatro diferencias clave entre los STO y el mantenimiento rutinario.

Sin embargo, el solo hecho de que no se pueda evitar, significa que debe haber un plan de respaldo para solucionar el problema. Asumir que todo saldrá según lo planeado puede ser el mayor error que  se puede cometer al planificar un proyecto de parada.

Cabe señalar que las personas que planean estos cierres fallidos pueden haber entendido esto. También es muy posible que tuvieran un plan de respaldo para hacer frente al aumento del alcance del trabajo. Démosles el beneficio de la duda y asumamos que esperaban esto e hicieron los planes apropiados. Aún así aún nos queda la pregunta de por qué fallaron tantas de las paradas estudiadas.

Otro hallazgo del estudio puede contener la respuesta. Resulta que de todas las paradas y cierres planificados que se estudiaron, ¡tres de cada cuatro abandonaron su programación en la primera semana! Meses y meses de esfuerzo sostenido en la planificación del cierre, y todo se fue por el desagüe en menos de una semana.

Es seguro asumir que no tenían la intención de abandonar la programación y que las condiciones durante el cierre los obligaron a hacerlo. Es posible que hayan caído en una de las trampas de planificación comunes de las STO.

1. Mala gestión del alcance del proyecto

Los proyectos STO deben enfocarse solo en el trabajo que está realmente dentro de los límites de la estrategia o el alcance del trabajo definido. Esto es más fácil decirlo que hacerlo. Es tentador sobrecargar al equipo de la parada/cierre con un trabajo que queda fuera del alcance del proyecto. Evitar esto es crítico.

Por ejemplo, supongamos que se está planeando un evento de respuesta para un área de planta específica A de su instalación, aunque las áreas de planta B, C y D también estén cerradas, solo el trabajo en la planta A debe considerarse en la planificación del cierre. Esto permitiría al equipo concentrarse en los requisitos principales de ese cierre. Al introducir el trabajo desde cualquier otra área, puede ser necesario preparar las otras plantas y crear aislamientos adicionales para que sea seguro para el trabajo. Esto amplía el alcance del proyecto STO y posteriormente aumenta la duración y el costo del proyecto.

La idea general de un proyecto STO es hacer solo faena que no se puede hacer durante la producción normal. Esto es parte de lo que entendemos por “calidad de trabajo”. Por ejemplo, el trabajo y las faunas que se puede hacer durante la producción normal deben hacerse entonces. Tampoco debe incluirse si está en una sección de la planta que no está programada para el cierre.

Uno de los trabajos del gerente del proyecto STO es asegurarse de que el alcance general se mantenga dentro del alcance del cierre. Dicho esto, hay momentos en que las unidades lógicas que funcionan fuera del ámbito de trabajo principal también deben considerarse, ya que es el momento más seguro para hacer el trabajo. Esta decisión debe tomarse caso por caso. Recordemos que los STO tienen un alcance de trabajo inherentemente dinámico. A menudo encontrará más trabajo cuando abra una pieza de equipo. Este ámbito de trabajo dinámico es precisamente lo que hace que la gestión del ámbito sea tan crítica para los STO.

2. Problemas en el Alcance del proyecto

Como notamos anteriormente, casi todos estos proyectos estudiados experimentaron un crecimiento del alcance del trabajo de al menos 10%, y algunos alcanzaron hasta el 50%. Algunos cambios o aumentos en el alcance del proyecto son simplemente inevitables. Dado que la maquinaria está apagada, un período así es un buen momento para quitar las cubiertas para realizar inspecciones exhaustivas, por ejemplo. Estas inspecciones a menudo generarán un trabajo “extra” que no se planeó originalmente y es posible que parte de esto deba realizarse durante el cierre. Mantener un control estricto sobre esto es esencial. Si puede hacerse después del apagado, hágalo después del apagado.

El desplazamiento en el foco del proyecto puede ser la razón más común para que los proyectos STO se ejecuten más allá de su duración planificada. Existen diferentes escuelas de pensamiento sobre cómo abordar este problema, pero una buena regla general es simplemente estar preparado. Hacer y seguir planes de contingencia será, en última instancia, un enfoque más barato que un largo retraso.

Los datos históricos pueden ser su guía. Cuando los datos sugieren la probabilidad de un trabajo emergente que podría retrasar el cronograma, entonces debe tener en cuenta una contingencia que agregaría aproximadamente un 10% a su duración planificada. Recuerde que esto es solo una regla general. Un examen cuidadoso de los datos puede darle una razón para aumentar la duración planificada en más de esto si fuera a ser necesario.

3. Mala comunicación

La comunicación clara y precisa con todas las partes interesadas es vital durante el proceso de planificación y durante la ejecución del cierre. La mala comunicación durante cualquiera de las fases puede crear un ambiente de desconfianza, causar demoras y sobrecostes, y puede conducir a un aumento de las lesiones de los trabajadores.

La necesidad de una buena comunicación va más allá del equipo de planificación del proyecto STO. Cada empleado que trabaje en el cierre debe poder proporcionar un informe de estado de su propio trabajo si es necesario, incluido si esperan cumplir sus objetivos.

No es suficiente con entregar los alcances del trabajo al comienzo del proyecto. La buena comunicación también incluye garantizar que se transmita información precisa de turno a turno durante todo el STO. Como mínimo, esta información debe incluir lo que se completó, lo que está en progreso, qué trabajo queda por hacer y cómo se mantiene el proyecto en términos de cumplir con sus objetivos.

4. Planificación inadecuada

Esta puede ser la principal causa de que los proyectos STO no cumplan sus objetivos. Recuerde que de acuerdo con el estudio de IDC Technologies al que hicimos referencia anteriormente, tres de cada cuatro paradas/cierre de plantas se interrumpieron en sus horarios planificados en la primera semana. En la mayoría de los casos, el punto de falla se remonta a una planificación inadecuada. Esto no significa que no hubieran planificado el proyecto, probablemente solo significa que no lo planificaron con suficiente profundidad.

Hay un refrán anglosajón que dice que el diablo está en los detalles, y es en los detalles que la planificación de STO puede salir mal fácilmente. Reemplazar una válvula como parte del STO (por ejemplo) parece un procedimiento simple, pero hay muchos detalles que deben estar en su lugar para garantizar que funcione sin problemas.

Las necesidades y trabajos tienen que tener una asignación de recursos adecuados. Por ejemplo, alguien necesita contactar al vendedor para ver si hay un procedimiento estándar para reemplazar esa válvula. Los repuestos deben de estar a mano. Dependiendo de la naturaleza del trabajo, es posible que para continuar se necesiten permisos o licencias gubernamentales.

La planificación exhaustiva de un proyecto de STO significa conocer la respuesta a todas estas preguntas y más, para todo el trabajo que debe hacerse. Una planificación inadecuada costará tiempo y dinero.

El personal de los proyectos de STO a menudo está separado de las funciones ordinarias dentro de la organización. Muy a menudo hay un gran cambio en los equipos de cierre. El equipo que planifica el próximo STO puede tener poco o ningún personal que participó en el evento de cierre anterior. Como tal, podría haber una pérdida significativa de experiencia dentro del equipo. Una planificación inadecuada puede surgir de estos factores. El último equipo puede haber cometido un error en su planificación de STO. Aprendieron su lección, pero ahora se han ido, y nadie recuerda nada al respecto … ¡así que el equipo actual comete exactamente el mismo error!

Un proyecto de parada de planta no solo requiere planificación, sino también una programación meticulosa y detallada para ayudar a garantizar que cumpla con sus indicadores clave de rendimiento.